En psicología clínica vemos que la hostilidad y la falta de paciencia rara vez nacen de la pura maldad. Algunos trastornos como la depresión en el entorno de trabajo casi nunca se ve como alguien llorando en un rincón de la oficina. A veces se disfraza de irritabilidad crónica, cinismo o respuestas cortantes.
Una persona que está atravesando un proceso de burnout, puede perder biológicamente su capacidad de regulación emocional. Su sistema nervioso colapsa.
Si a eso le sumas una crisis personal (deudas, enfermedad familiar…), la memoria de trabajo que esa persona necesita para ser cortés y amable simplemente desaparece.
La agresividad, en estos casos, es un mecanismo de defensa frente a un entorno que perciben como amenazante porque ya no tienen recursos internos para lidiar con él.
El que sufre y el que recibe el golpe. Doble empatía.
Aquí está la trampa en la que caen muchas culturas organizacionales: por empatizar ciegamente con el que sufre, desprotegen al resto del equipo.
Es completamente válido entender que un compañero está pasando por un infierno personal, pero la empatía no puede ser un cheque en blanco para tolerar el maltrato.
Quien recibe el grito, la respuesta pasivo-agresiva o el mal modo también sufre un impacto directo. Los comportamientos poco amables como los tonos de voz hostiles, las burlas o el ignorar deliberadamente a alguien, pueden ser son los principales precursores de violencia y destruyen la seguridad psicológica del grupo.
Si los compañeros simplemente «ignoran» el tema por lástima o para evitar conflictos, se instala una regla de silencio de facto, que termina validando la agresión como una forma de comunicación aceptable.
El equilibrio entre el límite y la ayuda
Para manejar esta dinámica, hay que separar a la persona de la conducta. Se puede validar el dolor de alguien mientras se rechaza tajantemente su comportamiento.
- Marcar el límite en el momento: La comunicación frontal desarma el conflicto. Un simple «Entiendo que estás bajo mucha presión, pero te pido que mantengamos el respeto» podría frenar la escalada sin entrar en una pelea.
- La intervención del líder: Las jefaturas no son terapeutas, pero sí son los encargados del clima laboral. Tienen que acercarse, mostrar preocupación genuina y abrir la puerta a la conversación.
- Derivación y mediación: Frente a un equipo fracturado, la mediación sistémica ayuda a desarmar dinámicas pasivo-agresivas antes de que se conviertan en problemas legales formales.
A nivel individual, la empresa puede facilitar el acceso a terapias breves enfocadas en devolverle a ese trabajador colapsado sus herramientas de afrontamiento y restaurar su funcionalidad.
Existen las personas problemáticas?
Trabajar a diario con alguien que vive en constante estado de irritabilidad, que responde de mala gana o que parece estar siempre al borde del colapso emocional, desgasta a cualquiera.
Muchas veces, la primera reacción del grupo es la sobreprotección. Asumimos que atraviesa un mal momento personal, que sufre depresión o que la carga de trabajo lo superó. Decidimos bajar la cabeza y simplemente aguantar el mal genio.
Aquí entra en juego un concepto clínico fundamental que suele arruinar los climas laborales: la ganancia secundaria de un problema.
Cuando una persona tiene un mal manejo emocional y el entorno, por lástima o por evitar un conflicto, decide quitarle responsabilidades, dejar de exigirle metas o perdonarle faltas de respeto, esa conducta problemática se refuerza automáticamente. La persona aprende, de manera consciente o inconsciente, que actuar como «la víctima» o ser «el irritable» le otorga ventajas concretas.
La empatía mal entendida se transforma rápidamente en permisividad. Alguien siempre puede querer aprovecharse de esa flexibilidad para evadir sus obligaciones o justificar su agresividad.
En cualquier nivel de la organización, desde la gerencia general hasta la línea operativa, comprender el sufrimiento de un colega jamás debe convertirse en un cheque en blanco para tolerar el maltrato. Permitir que los comportamientos incívicos y hostiles continúen destruye la seguridad psicológica de todo el resto del equipo.
Qué hacemos para apoyar a nuestro equipo
Frente a alguien colapsado, las intervenciones deben ser estratégicas y variadas. Habrá días donde la mejor herramienta será el simple acto de escuchar.
Todos enfrentamos crisis vitales, y a veces, ofrecer un espacio seguro para que un compañero se desahogue reduce drásticamente su nivel de tensión.
Sin embargo, en otras situaciones, la escucha pasiva agrava el problema. Toca intervenir, orientar y poner frenos. Si aparece la agresividad o violencia, es obligación del equipo y de las jefaturas trazar límites claros en el momento, comunicando de forma directa que ese tono es inaceptable.
Poner un alto a tiempo evita que el conflicto escale hacia dinámicas de hostigamiento formal. Si el problema de base es clínico, la salida responsable es derivar a esa persona hacia herramientas de contención, como la atención psicológica temprana o terapias breves que le devuelvan su funcionalidad.
Cuando estás inmerso todos los días en la misma dinámica tóxica, te acostumbras y normalizas lo inaceptable.
Para salir de ese estancamiento, necesitas recurrir al pensamiento tangencial y disruptivo. Preguntar a personas fuera de tu círculo inmediato, conversar con líderes de otros departamentos o traer la mirada de un asesor externo te obliga a pensar fuera de la caja.
Equilibrar la comprensión humana con límites inquebrantables es la única manera de mantener un espacio de trabajo verdaderamente sano.
